实不相瞒，在穿越之前，徐晋阳曾经在家得宝亚洲采购中心工作过。

他对于这家公司还是非常的了解，对这家公司新世纪之后锐意进取不墨守成规这一点还是比较欣赏的。

要知道进入新世纪之后，很多的美资公司都染上了大企业病，变得越发的保守，失去了竞争力。

但是家得宝还算是没有被时代抛弃。

就因为这一点，徐晋阳决定加仓这支股票。

在原来那个时空，新世纪的家得宝，定位还是一家仓储式家装建材零售商，距离全球的建材供应链巨头还有距离。

变化始于2005年，钱包日渐丰盈的年轻人，不再像父辈般钟情DIY，曾经的“婴儿潮”一代已经接近退休年龄，更愿意请人代劳。这意味着，以装修队、装修工长为主的DIFM（doitforme）小B群体，及以大型装企为代表的PRO（professional）群体成为家装建材主力客群。

而且，Amazon、Wayfair等崛起的电商平台也冲击着家得宝原有的线下渠道。

2007年美利坚实体家居店的数量达到峰值27630家，随后不断减少，到2018年降至22052家门店，总降幅为20.2%，年均降幅为2%.市场渠道被洗牌、传统卖场流量入口被分流，家得宝嗅到了危机。

2005年，家得宝终止了曾坚持20年的线下扩店步伐，将门店数稳定在2000家左右，并将门店功能调整为品牌宣传及产品展示。

战略重心从“C端DI々~Y”转移至“DIY+DIFM+PRO”新组合，同时，开始在网络售卖标准化、售后服务少的部分细分产品。

通过强化B端供应，家得宝走向了新的增长道路。

2007年，出身通用电气的FrankBlake上任家得宝CEO. Frank认为，交通便利之后势必会有一些PRO级装企自行开辟采购渠道，侵蚀家得宝的市场份额，因此他决定先发制人，建设服务的“最底层架构”——供应链。

家得宝重建了遍布全美的三大供应链扩张网络——物流网络RDC、仓储配送中心SDC和批发配送中心BDC，回收过去门店承担的小型物流中心，负责管理库存及订货，乃至一定配送职能，令其专注于客户服务及C端零售业务。

过去，家得宝门店员工60%的精力都花费在商品入库、清点库存、判断进货时间等工作上，不仅效率低下，对消费者服务也不够。

另建物流体系，有利于减少呆滞库存，提升动销，把握不同SKU的消费者反馈。

（诺了的）进入2014年，家得宝的供应链布局更是迈向“…“多元化”发展阶段，不仅针对线上订单建立了配送交付中心DFC，而且也开始向工装建材、家用电器等品类延伸：如2017年针对电器销售，建立市场配送业务（MD0），以期完成“最后一英里”交付。

2019年建立平板配送中心，配合BDC处理伐木等大型建材产品的配送。